תקשורת בניהול

תקשורת ארגונית – הקדמה:

עובדים המגיעים לארגונים, כאלה שרגילים בחיי היומיום יש להם זמינות מלאה למידע )אינטרנט, למשל,( נחשפים לראשונה למידור מידע. המידע אינו נגיש להם, אלא אם ההנהלה החליטה שהם זכאים/רשאים להיחשף למידע מסוים, מה שגורם להרגשת תסכול, מרירות או הרגשת חוסר שייכות. בגלל הנקודה הנ"ל החלה העלייה בחשיבות תקשורת ארגונית. התקשורת הארגונית אינה על מנת "להציף" את העובד במידע

שהוא עלול לא לדעת כיצד לתפוס אותו או לעכל אותו, אלא הכוונה היא ליצור שיתוף במידע וביצירת המידע.

תפקיד התקשורת הארגונית:

בעבר התפקיד נתפס כאמצעי להעלאת המודעות הארגונית והתקשורת אופיינה כחד צדדית )מההנהלה

לעובדים.( תקשורת שלא הייתה אפקטיבית כלל. בקורס נרצה לראות כי התפקיד החשוב ביותר של התקשורת הארגונית צריך להיות: אמצעי ליצירת הבנה

הדדית לאורך ולרוחב. כך התקשורת תהפוך אפקטיבית יותר. הגברת ההבנה ההדדית פירושה שיתוף ויצירת קיום שיחות בין העובדים להנהלה כדי ששני הצדדים יבינו אחד

את השני.

סוגי תקשורת בניהול:

.1 יידוע/עדכון – -Informing מזכרים, עלונים, אתרי אינטרנט. סוג זה אינו אישי ולא תמיד רלוונטי לכולם.

התקשורת היא חד צדדית, אין לעובד את האופציה להגיב במקום. יכולת השפעה נמוכה מאוד על

הארגון. .2 דיון – סוג הנמצא המעלה סולם ההיררכיה, לעומת היידוע. קיים סנכרון, תקשורת המאפשרת תגובה של הצד השני. מדובר בקב' דיון או חדרי צ'אטים. נותנים את האפשרות לשאול שאלות על מנת להגיע

להבנה הדדית. השפעה בינונית ומטה על הארגון.

.3 דיאלוג- פגישות סיוע, הדרכה והכוונה וקבוצות למידה. בניית מחויבות ושינוי התנהגותי מהותי.

העובדים מרגישים כחלק מתהליך קבלת ההחלטות, הדעות שלהם נשמעות ונלקחות בחשבון וכל זה

בונה מחויבות והזדהות לארגון. השפעה גבוהה מאוד על הארגון.

מיתוסים על תקשורת בניהול:

.1 תקשורת נתפסת כמשימה שיש לסמן עליה ,V היא מבוצעת בצורה שגויה ולא מועילה כלל.

.2 "רוב המנהלים מבינים תקשורת בין אישית-" נתפס כי מנהלים שהגיעו לדרג בכיר הם בטח בעלי

יכולת תקשורת בין אישית טובה. בעקבות מיתוס זה מנהלים עושים ככל יכולתם להימנע מסיטואציות של דיאלוג או דיון )תקשורת דו צדדית( כי הם לא רוצים ש"יגלו" שבעצם אין להם את היכולות

המשויכות להם. .3 "או שאתה טוב בתקשורת או שלא–" היכולת נתפסת כשחור או לבן – יש או אין ובעצם קיים תחום גדול אפור באמצע: אנשים שלא מגלים קישורי תקשורת טובים עד הרגע בו עולה נושא הנוגע/החשוב

 

 

להם והם פתאום "מתעוררים" )זה דבר טוב כי ככה יכול מנהל ללמוד את העובד ולדעת מה מניע

אותו,( ישנם אנשים המשמשים כאוזן קשבת טובה, אנשים שנוח לדבר עימם וכו..' .4 "תקשורת היא תפקיד של אנשי תקשורת–" הפרכת המיתוס נראית בעיקר בצבא, עם התקשורת ההמונית של ימינו שמראיינים כל אחד ולאוו דווקא את דובר צה"ל. נלמד לקח כי המודעות לחשיבות התקשורת חייבת להיות אצל כל עובדי הארגון. עובדי הארגון חייבים להבין כי הם מייצגים את הארגון

כל הזמן, גם מחוץ לשעות העבודה.

.5 "תקשורת ארגונית טובה מתבטאת באתרי אינטרנט או בעלוני עובדים מלוטשים ומפוארים-"

בפועל מדובר שוב על תקשורת חד צדדית והשפעתה אינה חיובית אם בכלל משפיעה. ביקורים נדירים

של מנהל כללי בסניף או יצירת פגישות עבודה בתדירות נמוכה יגרמו להשפעה שלילית על ביצוע/

מימוש האסטרטגיות העסקיות בארגון. .6 "הפירמה צריכה לשלוט בתקשורת הארגונית–" פירמה לא יכולה לשלוט בתקשורת הארגונית כולה עקב התרחשותה של תקשורת לא פורמלית או לא דרך הצינורות המקובלים. הפירמה צריכה לעודד

תקשורת טובה ונכונה לארגון, גם אם מדובר בתקשורת לא פורמלית – הדרך להשיג דבר שכזה תלמד

בקורס. .7 "צריכה להיות שרשרת תקשורת קבועה–" המיתוס אומר כי צריך שלעובד יהיה ברור למי הוא פונה

עם איזה נושא. ההפרכה למיתוס נובעת מהמבנים הארגוניים החדשים שקמו: "מבנה מטריציוני" – יח' עסקיות, מבנה שבא לעזור בנושא שיתוף פעולה בין המחלקות השונות. יוצרים מנהלי מוצרים או מנהלים גיאוגרפיים. לדוגמא: סמנכ"ל שיווק של קוקה קולה ישראל כפוף גם למנכ"ל קוקה קולה ישראל וגם לסמנכ"ל השיווק העולמי. אין מישהו אחד לפנות אליו בבעיה ספציפית, אין בכלל אפשרות ליצור

שרשרת תקשורת ברורה