מודל של ארגון מתקשר/ clutterbuck :(2001) החוקר טוען כי בארגון מתקשר, השם לעצמו כמטרה עליונה את התקשורת הארגונית, התקשורת תבוא לידי ביטוי באחריות כל פונקציות המפתח בארגון, כולל ההנהלה ,IT) ,HR שיווק, מכירות, תפעול וכספים.( כל הפונקציות האלה דואגות לנסח מסרים משותפים ולהגיע להחלטות משותפות. הם דואגות גם להעברת
המסרים בצורה מסונכרנת ואחידה לכל עובדי הארגון )כך שכל העובדים ישמעו את ההודעה באותו זמן ולא יהיו כאלה שידעו לפני אחרים,( בעיקר בנוגע לשינויים ארגוניים גדולים. מנהלי פונקציות המפתח מנסים
למקסם את אפקטיביות התקשורת. המנהיגים מהווים מודל לתקשורת טובה, ניתן ללמוד מצורת התקשורת של
המנהל. חלק נוסף מהמודל היא השותפות בין פונקציות המפתח בארגון.
התועלת העיקרית מהמודל: העלאת הנושא למודעות בקרב האנשים השונים.
המכשול העיקרי למימוש המודל: זמן. לא תמיד יש זמן להתייעץ עם כולם, לפעמים יש לחץ עבודה.
תקשורת ביקורתית בארגון: מנהלים מבינים שחלק מתפקידם זה מתן משוב, חיובי או שלילי, לעובדים הכפופים להם. אך אלמנט חשוב בתקשורת הביקורתית הוא דווקא הביקורת מלמטה למעלה, מהעובדים לדרגי ההנהלה. העובדים הם אלה שמיישמים את האסטרטגיות הנבנות ע"י ההנהלה הבכירה ודעתם על האסטרטגיה חשובה מאוד. אם מזניחים את התקשורת מלמטה למעלה נוצרת בעייתיות גדולה מאוד. ההזנחה נובעת לרוב מהדחייה האינסטינקטיבית שיש לבני אדם מביקורת שלילית. בעקבות דחייה טבעית זו, נוטים מנהלים להרחיק מעמדות מפתח עובדים הנחשבים לביקורתיים- "מתלוננים." העובדים מבינים מזה שאין להם מה לנסות לשנות דברים וכי כדאי להם
לדבר רק בשבח העבודה והמנהל על מנת ליישר קו עם המנהלים ולהתקדם בארגון.
פרדוקס המשוב הביקורתי– למרות שהארגון זקוק לביקורת מלמטה למעלה על מנת להבין מה קורה בפועל, בשטח, המנהלים מגיבים בעוינות כלפי ביקורת שלילית. הפרדוקס בא לידי ביטוי בכך שמצד אחד יש צורך
בביקורת ומצד שני המנהלים לא מכונים לקבל אותה. איום ה"מלכודת המבושמת–" כשמנהל מקבל ביקורת חיובית )כי העובדים מבינים שעל מנת להתקדם הם חייבים לשבח את הארגון על מנת להתקדם( הוא לוקח את זה כסימן לכך שהכל מתנהל כשורה אך אסור לו
לקחת את הביקורת החיובית הזו כמובנת מאליה. לעובדים יש נטייה להתחנף למנהלים שלהם ועל כן המנהל
חייב לקחת בעירבון מוגבל ביקורות חיובית שהוא מקבל.
המלכודת באה לידי ביטוי כאשר קיים כשל רציני בארגון והכשל לא עולה כלפי מעלה כי העובדים אומרים
למנהלים רק מה שהם רוצים לשמוע. "הרוצח השקט–" הניתוק של ההנהלה מהעובדים נקרא הרוצח השקט של הארגון. ההנהלה לא יודעת מה
קורה בשטח, בפועל ומשלמת על כך ביוקר לאחר מכן. floor the to –Back בדומה לתוכנית "בחזרה לתחתית" מערוץ .8 מנכ"לי פירמות גדולות יורדים לעבוד בשטח למשך שבוע שלם. במהלך השבוע הם עוסקים במלאכת העובדים מהדרגים הנמוכים יותר. המהלך זה של ירידה לשטח של המנהלים הבכירים הוא מהלך חשוב מאוד התורם רבות לקבלת ביקורת על הארגון ממקור
ראשון.
דוגמאות: אריק בונוט, מנכ"ל בורגר קינג בבריטניה, אדם שלא עבד אף פעם בשטח, לא התחיל את דרכו מלמטה אלא התחיל את תפקידו בחברה במעמד ניהולי. בונוט ירד לעבוד בסניף ליברפול )הסניף הנחשב לעמוס ביותר( למשך שבוע. ערב לפני שהוא מגיע מספרים על כך לעובדים ואלה ישר מתמרמרים על כך שעליהם לצחצח את הסניף טרם הגעתו. למחרת בונוט מתחיל לעבוד כקופאי וכמטגן המבורגרים. לאט לאט הוא מתחיל להיות פחות ופחות מודע למצלמות מסביבו, הוא מתעייף ואפילו מנהלת הסניף מעירה לו על כך שאינו מחייך מספיק לעבר הלקוחות. במהלך השבוע גילה בונוט כשלים הקיימים בסניף: העובדים אינן מיודעים לכך
שקיבלו פרס על תודעת שירות גבוהה, הארוניות האישיות של העובדים שבורות ואין מנעולים וכו…'
בתום השבוע תיקן בונוט את הכשלים שמצא בסניף )למעט העלאת המשכורת לעובדים( בוב דיקנסון, מנכ"ל קרניבל קרוז, התחיל תפקידו בחברה כסמנכ"ל ולא עבד בשטח לפני כן. הוא ירד לעבוד
באוניית נופש למשך הפלגה. הוא גילה תנאי שכר קשים, שעות עבודה לא סדירות.
לסיכום,
מנהלים תופסים משוב חיובי כאמין וכמתקבל על הדעת, לעומת זאת, ביקורת שלילית נדחית בצורה טבעית.
המנהלים מטשטשים ביקורות שליליות. המהלך של ירידה לשטח מראה למנהלים מה קורה בפועל בשטח.
פרדוקס אהדת העובדים– נמצא כי מנהלים שקיבלו יותר ביקורת מהעובדים )היו פתוחים לקבלת הביקורת( דורגו גבוה יותר בסקרי שביעות רצון העובדים מהמנהלים. הפרדוקס הוא: אם הם כל כך משביעי רצון למה הם
גם אלה שקיבלו הכי הרבה ביקורות.
