תקשורת בניהול מנהיגות בשינוי

הצורך בשינוי תפיסה- לקראת ה"ארגון המתקשר:" ארגון מתקשר הוא ארגון השם לעצמו את התקשורת הארגונית כערך חשוב. הארגון מבין שהתקשורת צריכה להיות משולבת ומאורגנת, משמע, יש לשלב ולדאוג לשיתוף פעולה בין חלקי הארגון השונים. צריך שתהיה

הסכמה ואחדות במסרים המועברים בחברה והכי חשוב שיהיה דיאלוג בריא בים הגורמים השונים בארגון,

בעיקר בין ההנהלה לעובדים.

גורמים לפיתוח הרעיון של ארגון מתקשר:

.1 שינויים בעבודה והסתמכות רבה של ארגונים על צוותים וירטואליים– ארגונים בהם הייצור נעשה במזרח הרחוק, ההנהלה יושבת במערב וכו,' צוות העובדים לא יושבים באותם חלקים גיאוגרפיים. יש צורך בשימוש בטכנולוגיות שונות על מנת לתקשר בין כל החלקים בארגון. יכול להיות צוות ייצור מוצר שכל אחד מחברי הצוות יושב במיקום גיאוגרפי שונה. לכל אחד מערכת שיח שונה, שפה שונה ותרבות

שונה. יש להתאים להם צינורות תקשורת שיאפשרו להם לתקשר האחד עם השני. .2 שינויים מבניים תכופים בארגונים– יותר אנשים עובדים מהבית ויותר ארגונים מאמצים מבנים

מטריציונים. שינויים כאלה מצריכים מתן סמכויות רבות יותר לעובדים, דבר הגורר את הצורך להעניק

להם מידע ואמון כדי שיוכלו לקבל החלטות בצורה שקולה ומתאימה. שינוי נוסף במבנה הארגוני הוא המיקור החיצוני- .Out-sourcing ארגונים מבינים שאין הם יכולים להתמחות בכל התחומים אז הם מתעמקים בעשייה בתחומים בהם הם מתמחים ושוכרים שירותים חיצוניים שיתעסקו בתחומים בהם אין לארגונים יתרון תחרותי. למשל: ארגון המבקש מחברת מיון וגיוס כ"א שתראיין ותמיין עבורו עובדים. ארגונים אשר עובדים עם o.s חייבים לשים לב טוב לתקשורת עם

הגורמים החיצוניים עימם הוא עובד, הארגון צריך "לשלוט" בשירותים שהוא מקבל.

.3 קבלת ההחלטות נעשית יותר ויותר ע"י הדרגים הנמוכים בארגון– תהליך הנקרא: .Down-sizing

התופעה גורמת להצרה של מעמד מנהלי הביניים תוך הגדלת הסמכויות לעובדים בדרגים נמוכים יותר. על מנת לבצע תהליך קבלת החלטות שקול ונבון, הדרגים הנמוכים זקוקים לגישה למידע ולידע

כיצד להגיע למידע הזה.

 

 

.4 שינויים תרבותיים בארגונים– ארגונים נוטים לצאת מהמטרות ה"צרות" של רווחיות נטו ומנסים להשיג

ולהקנות נורמות וערכים מסוימים בארגון. למשל: חברות היי-טק המחליטות לשים לעצמן למטרה להעניק "בית נוסף לעובד" ובונות בשטח החברה צהרונים. הבעיה היא שלפעמים נוצר פער בין מה שהחברה מצהירה לבין מה שקורה בפועל: חברה שרוצה להעניק ערכים בנושא חיי משפחה תקינים יותר ורוצה להעניק לעובדים יותר זמן פנוי על מנת שיוכלו לבלות אותו עם משפחותיהם אך בסוף

החודש הבונוסים והמענקים מוענקים לעובדים שעבדו הכי הרבה שעות. הארגון חייב לדאוג שהפער יהיה כמה שיותר מצומצם ולדאוג שהעובדים בארגון מבינים את הערכים

שהארגון מחפש להקנות להם.

.5 דילמת בעלי העניין– מתייחסת לכך שבעבר החברה דאגה רק לבעלי המניות שלה ולא לספקים,

לעובדים וכו…' כיום, הגישה המקובלת יותר היא גישת בעלי העניין. גישה זו גורסת כי בעלי המניות אינם בעלי העניין

היחידים של הארגון. לארגון יש עוד כמה אנשים אשר תורמים לו: לקוחות, עובדים, ספקים, מפיצים, הקהילה בה הארגון עובד ועוד. היום לא ניתן להפריד בין בעלי העניין והארגון חייב להבין שכל בעלי העניין עובדים בסביבה אחת. למשל: מנכ"ל מודיע למע' הפיננסית כי הוא מעוניין לבצע קיצוצים בעלויות בארגון ויחד עם הודעה זו הוא מודיע לעובדים כי אין להם מה לדאוג לגורלם, משרותיהם

בטוחות. במקרה כזה, אמינותו של מעביר המסר נפגעת בעיני בעלי העניין. המסר שמועבר אינו אחיד.

הנחות יסוד של ה"ארגון המתקשר:"

¨ צורך בדיאלוג ארגוני- ישנם 3 סוגים של שיח שיכולים להתעורר בארגון:

א. ויכוח- סוג של שיח בו 2 הצדדים מגיעים עם דעה מגובשת. כל אחד מנסה לשכנע/לכפות את דעתו על

האחר. בסופו של דבר או שכל צד מתבצר בעמדתו או שצד אחד מוותר.

ב. דיון- סוג של שיח בו 2 הצדדים אכן מגיעים עם דעה מגובשת אם הם פתוחים לשמוע רעיונות נוספים.

דיון יסתיים בדר"כ בסוג של פשרה, מסקנות משותפת. ג. דיאלוג- כאשר אדם נכנס לנושא מסוים ללא דעה מגובשת עליו, במטרה להבין את תפיסתו של האחר ולפעמים אף מוכן לקבל את תפיסותיו של מישהו אחר. בסוף הדיאלוג יגיעו 2 הצדדים להחלטה חדשה

שלא גובשה על החלטה קודמת של צד מסוים. החלטה זו היא החלטה מקובלת על כולם וכולם

מרגישים מחויבים לה.

בארגון מתקשר משתמשים בדיאלוג ארגוני. אין דיונים ואין ויכוחים. הארגון מנסה לשתף כמה שיותר בעלי

עניין בתהליך קבלת ההחלטות על מנת ליצור בהם מחויבות להחלטה. רעיון נוסף העומד מאחורי הדיאלוג הארגוני הוא שלא מעבירים מסר דרך צינור תקשורת יחיד, אלא ישנם

כמה וכמה צינורות תקשורת לגורמים השונים בארגון )יח"צ- למדיה, יחסי אנוש- לעובדים, הנהלה בכירה-

לבעלי המניות וכו.('

¨ חשיבות הדיאלוג ב- 4 האלמנטים של בתקשורת:

 

 

• בהירות מטרות הפירמה: בהיעדר דיאלוג העובדים לא ירגישו מחויבות למטרות הארגון, המטרות"מונחתות" עליהם ואין הם שותפים ביצירתם. בנוסף, לכל אדם ישנם פילטרים טבעיים המסננים את המידע אשר נכנס לראשו ומעניקים למסרים שונים משמעותיות שונות. מסר הנראה ברור לשולח לא בהכרח ברור לצד המקבל. לכן, קיומו של הדיאלוג יעזור להנהלה להבין מהי משמעות המטרות בעיני

העובדים וכיצד העובדים תופסים את המטרות.

• איכות הממשקים: בהיעדר דיאלוג, איכות הממשק יורדת ונוצר מצב של חוסר אמון וחוסר תקשורת.