שיווק בינלאומי – פיתוח אסטרטגיה גלובלית.

חברת מוצרי צריכה גלובלית- p&g

 

פרוקטור אנד גמבל– חברה אמריקאית שרוצה להכנס לשוק היפני בשנות השבעים. השוק היפני

מתעורר מעניין את האמריקאים ומנסים להכנס לתעשיית אבקות הכביסה, חיתולים )צ'יר, בונוס,( הפעילות הבינלאומית שלהם במקומות אחרים בעולם מאוד מוצלחת. הם לקחו מוצרים מאוד

מוצלחים בשוק האמריקאי וניידו אותם לאיורפה ואמריקה הלטינית. הצרכן הוא קהל עקרות הבית, הן קונות את המוצרים הללו. את הצרכנית היפנית מעניינת האיכות, מוצרים שמתומחרים נמוך ,נתפסים

זולים, לא איכותיים. יש לה מגוון רחב של מוצרים ועקרות הבית היפניות אינן מתפשרות.

המחיה ביפן לא נוחה, אין מקומות אחסון, הדירות מאוד קטנות, אין מקררים, או מקררים קטנים, הקניה נעשית על בסיס תדיר, קונים קניות קטנות בתדירות גבוהה בחנויות השכונתיות. הקניות

בשווקים ה"רטובים" קונים הרבה מזון טרי כי אין מקרר ולא ניתן להקפיא. על הרקע הזה, רשתות כמו

 

 

 

 

 

וולמארט אינן מובילות שוק. היפנים אינם סומכים על הרשתות הגדולות ומאוד מקובל לקנות בחנויות

הקטנות. מבנה צינור השיווק- במערב מקובל שיצרנים מוכרים ישירות לקמנעונאים )צינור שיווק ישיר( ביפן לפעמים יש 10 סיטואנים בצינור, מאוד ארוך. בסופו של דבר לא יעיל כיוון שכל אחד מרוויח

בדרך. מושרש בתרבות היפנית מאד. השולטים במכירות הם הקמעונאים הקטנים לעומת הקמעונאים

הגדולים ששולטים במערב. בנוסף ביפן הסיטונאים מאוד מרכזיים לעומת במערב.

 

החלטות בכניסה לשוק: .1 מוצר קיים מוצלח מועבר לפעילות במדינה החדשה .2 ההנלה יושבת בארה"ב ומנהלת משם

.3 מוצר חדש לשוק היפני מפותח דרך ארה"ב ונשען על המהנדסים שלהם

.4 מבחינת פרסום- מאד אגרסיבי ופרובוקטיבי וכן מבצעי קידום מכירות והנחות משמעותיים כדי

ליצור עניין בשוק. .5 פרוקטור מומחית בניהול מותגים. כך עשתה גם ביפן )מותג בקידמת הבמה, מבלי להזכיר כלל

שהיא עומדת מאחוריו.( .6 היפנים מדגישים פירמה בדרך כלל ופחות את המותג. חשוב להבין כי עומדת מאחוריו חברה

ותיקה ומבוססת.

 

בהחלט בשנים הראשונות אסטרטגיה זו הצליחה והיא עמדה בראש השוק. אך בשלב מסוים החלו

לאבד נתחי שוק באופן חד ומפתיע. הסתבר שזמן פיתוח מוצר חדש ביפן היה מקוצר יותר מאשר האמריקאי. הם יכלו לקחת מוצר אמריקאי, להעתיק אותו ואף לשפרו. בכך נוצר יתרון בולט על פרוקטור. גם אם נמכרו במחיר יקר

יותר הצליחו להשיג נתח שוק טוב יותר. יתרון טכנולוגי, איכותי ותגובה מהירה הובילו לירידה ברווחי

פרוקטור. השוק היפני מאוד מעריך חדשנות ומחפש מוצרים שונים וחדשים באופן תדיר. פרוקטור לא יכלה להגיב בזמן, ישבה בארה"ב, היתה מכוונת לזמן תגובה אמריקאי וכולי. הנחות

שהציעו האמריקאים בסופו של דבר היו לרעתם כיוון שהיפנים לא העריכו זאת. בנוסף לא יכלו להצליח לפתח יחסים עם כל רשתות השיווק הקטנות והסיטונאים שהיו מאוד מקובלים

בעבודה ביפן. לאחר עצירה למחשבה וגילוי המסקנות החליטו לתקן שגיאות טקטיות ולא אסטרטגיות. לאחר 10 שנים חשבו שוב ושינו אסטרטגיה בינלואמית. הפסיקו לעבוד כמו שעבדו בארה"ב ועברו לשיטה שונה מותאמת יותר. ניהול מותג, פרסום, הנחות, קשר עם קמעונאים וסיטונאים, הנהלה ריכזוית ופיתוח

מוצר חדש וטעמים. מ  international עברו ל .multi למרות שהתפיסה המקורית נשארה בעינה

ביתר הזירות בעולם, אך ביפן שינו אסטרטגיה.

יפן הוגדרה כמדינה מאתגרת ומובילה והחלו להשתמש במה שלמדו שם וליישם במקומות אחרים.

בסופו של דבר ביישום זה עברו לאסטריטגית .global

 

חברת שרותי ייעוץ גלובלית: הדוגמא של Mckinsey

n  מציעה סל מלא של פתרונות ייעוץ בתחומים רבים ומגוונים: ייעוץ ארגוני, שיווקי, אסטרטגי,

תפעולי, פיננסי, ,IT לוגיסטיקה, אנרגיה, כימיה, ועוד.

n  עבור חברת שירותי ייעוץ הידע וניהולו הם לב החברה.

n  הקושי: להעביר ידע, לאפשר למידה ולסנכרן בין אלפי יועצים בעשרות מדינות המטפלים

באלפי פרוייקטים.

 

כיצד יוכלו בתור חברה גלובלית למנף את התוצר שלהם )מידע( לתעל אותו בין המדינות בהן עובדת?

שמירה על הון אנושי העברת ידע בין עובדים- צוותים שיעדו יחד ויפרו עצמם )מורכב כיוון שלכל אחד גישה ושפה שונה( בנו מאגר מידע על כל האנשים והפרויקטים כך שכולם יכלו להכנס אליו מכל מקום בעולם

 

 

 

 

 

 

 

 

 

עוד על ההתמודדות עם הקושי:

n  פיתוח וניהול ידע בארגון כיעד אסטרטגי. כל העובדים מעורבים ומחוייבים.

לא רק תוצר נלווה של פרוייקט אלא תהליך אקטיבי.

n   בניית מאגר ידע/מידע.

n  בניית מנגנון פורמאלי להעברת ידע מהיועצים המומחים בתחום מסוים לכלל היועצים

בארגון.

n  הנעת יועצים להציע ולהציג רעיונות חדשים גם בהקשר של פתרונות וקשיים בהם נתקלו

במהלך פרוייקטים וגם ללא קשר. רעיונות טובים הופצו בכתב העת של הארגון, בכנסים

פנים-ארגוניים, במזכרים, ועוד.

n  מעבר של יועצים ומנהלים בין מדינות ובין פרוייקטים.

n   מינוף/ניצול קשרים וידע של יועצים.

n  תגובה מהירה לקולגות הפונים בבקשת עזרה.

n   תדירות גבוהה של כנסים פנימיים.

n  רווחים נמדדים ברמת הארגון ולא ברמת המשרד.

בשורה תחתונה: הדרך של מקינזי היא שהארגון נמדד כארגון ולא כל סניף בפני עצמו.