תקשורת בניהול מנהיגות בשינוי

סרט- מנהיגות בשינוי: 5 שיעורים למנהיגות של שנות ה- :2000

.1 לאתר, לזהות ולהבטיח את העתיד– ההבדל בין המנהיגים למונהגים.

מונהגים- אחראיים על ההווה. מנהיגים- אחראיים על העתיד. מנהל חייב לסמוך על עובדיו ואל לו לבדוק את עבודתם כל הזמן כי בכך

הוא יתעסק בהווה ויזניח את אחריותו על העתיד.

.2 רעיונות מהפכניים כמעט תמיד מופיעים לפני שהם נחוצים בפועל– בסרט נתנו את הדוגמא של

מנכ"ל מוטורולה אשר זיהה את הצורך העתידי בשבבים אלקטרוניים מתקדמים עוד לפני שהיה להם

ביקוש בכלל. הוא הבין שהם זה העתיד בטכנולוגיה. הוא זנח את האלקטרוניקה המיושנת )טלוויזיה, רדיו וכו(..' והחל לפתח את השבבים האלקטרוניים. הרעיון מאחורי שיעור זה הוא: העתיד מופיע לפני

שנזקקים לו, צריך לדעת לתפוס את ההזדמנות. .3 לפעולות קטנות יכולות להיות השלכות אדירות– אסור למנהל להקל ראש בפעולות הקטנות כי עלולה

להיות להן השלכה גדולה. דוגמא ל"טעות תמימה" של מחשב שגרמה למשבר רציני בכלכלה: טעות

מחשב בבורסה בטוקיו גרמה להתפטרות המנכ"ל ואחראי מערכת המחשבים לאחר שנמכרו 16,000

מניות בעלות של 1 ין לכל מניה במקום מניה 1 בעלות של 16,000 ין לכל מניה. .4 מנהיג כריזמטי מול מנהיג בריון– מנהיג המטיל סמכות בכוח ובצעקות מול מנהיג המנסה להשפיע

בצורה חיובית על הכפופים לו באמצעות פרגון ועידוד ובכל להשיג תפוקה רבה יותר.

.5 חזון משותף– כלי ניהולי חיוני ובעל ערך כספי לחברה. החזון הוא בעל יעדים המעוררים מוטיבציה

בעיני העובדים, בעל יעדים המכוונים את המשקיעים ומסבירים את פעולות החברה להם.

 

 

תקשורת בארגון:

תקשורת בארגון- הקדמה: כאשר מדברים על תקשורת בארגון אין הכוונה לפעולות הומניטריות ולא לתמיכה מיוחדת של המנהלים כלפי העובדים. מדובר על אינטרס של ההנהלה הבכירה. התקשורת היא אמצעי להשגת מטרה ואינה מטרה בפני עצמה. נשקיע בתקשורת רק כאשר היא תוסיף הטבות/תועלות ממשיות לארגון. תקשורת ארגונית טובה

תוסיף ערך לפירמה בהתחשבות ב4- אלמנטים חשובים בעולם העסקי:

.1 בהירות מטרות הפירמה– לפירמה יש מטרות מוגדרות וברורות. תקשורת ארגונית טובה מביאה לכך

שכל העובדים מיודעים למטרות אלה וכל עובד יודע לזהות את הקשר הישיר בין תפקידו לבין מטרות

הפירמה.

גורמים לזיהוי בהירות המטרות בפירמה:

¨  בודקים כמה עובדים מסוגלים להסביר את מטרות הפירמה.

¨  כמה עובדים מסוגלים להסביר מהי משמעות האסטרטגיה עבור תפקידם הספציפי.

¨  החשוב מכולם- האם ערכי הפירמה המוצהרים באים לידי ביטוי גם בפועל. האם האסטרטגיה

באה לידי ביטוי בפועל בהתנהגות היומיומית.

.2 איכות ממשקי הארגון– ממשק פירושו התקשרות/התנהגות 2 גורמים )אנשים, מחלקות, פונקציות וכו('

בארגון. איכות הממשק תקבע באמצעות מידת האמון בין 2 הצדדים. למשל: 2 סניפים של חברה

להשכרת רכב מנהלים תחרות לא בריאה ביניהם ומסתירים מידע אחד מהשני לגבי רכבים פנויים.

הדבר בסופו של דבר פוגע בחברה עצמה והאשמה בכשל התקשורתי הזה היא התרבות הארגונית.

גורמים לזיהוי איכות הממשקים:

¨  האם דרגי הניהול בחברה פתוחים לקבלת רעיונות חדשים או דעות שונות משלהם? האם

דעות אחרות מוערכות? האם המנהל פתוח לקבל רעיונות מהעובדים? אם כן- משמע קיים

אמון בין הצדדים השונים בארגון.

¨  האם העובדים מרגישים שהם יכולים להודות בטעויות בלי שיחששו "לגורלם?" אם עובד מסוגל

להגיד למנהל שלו שהוא עשה טעות, משמע קיים אמון.

.3 שיתוף אפקטיבי במידע– התקשורת צריכה לאפשר לעובדים גישה למידע הרלוונטי לעבודה שלהם.

העובדים צריכים גם לדעת איפה המידע נמצא ואיך הם יכולים לגשת אליו. מדובר על שיתוף דעות בין

אנשי הארגון, למידה מטעויות של אחרים ולעלות על הדרך הטובה ביותר לפעולה, ביחד. הפחד משיתוף במידע נובע מהמחשבה שידע זה כוח/משאב ארגוני. מנהל החושש לשתף את

הכפיפים לו בידע שלו עושה זאת כתוצאה מפחד בירידה מערכו או מכך שאינו סומך על עובדיו.

גורמים לזיהוי מידת השיתוף:

¨  האם מערכת הארגון תומכת בשיתוף פעולה קל ופשוט? האם על מנת להשיג מידע עובד צריך

לגשת למנהל בבקשה למידע או שהמידע נגיש לו כבר?

¨  האם אנשים יכולים להשיג את המידע שהם צריכים על מנת לבצע את תפקידם כראוי?

 

 

.4 תקשורת המנהלים הבכירים– ההנהלה נתפסת כמודל לחיקוי בעיני העובדים. ההנהלה צריכה לשים

לעצמה למטרה לשפר את התקשורת בארגון ולהיות פתוחה לדיאלוגים ולתקשורת פתוחה.

גורמים לזיהוי תקשורת בין ההנהלה הבכירה לעובדים בארגון:

 

האם המנהלים מיישמים את מה שהם מטיפים לו. האם הם מודל לתקשורת טובה.

האם המנהל מקבל החלטות מבלי להתייעץ עם אחרים, האם הוא מסוגל להקשיב ולא רק לדבר.

האם קיימת תקשורת בין ההנהלה לעובדים בארגון.